Chiến lược “Đại dương xanh” là gì?
Là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường, trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác.
Thương trường trong “Chiến lược Đại dương xanh” không phải nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến. Các nhà làm chiến lược sẽ tìm con đường để thoát ra khỏi thị trường chứa đầy cạnh tranh khốc liệt để tìm ra khoảng trống. Hay rời bỏ “đại dương đỏ” bức bối để tìm đến “đại dương xanh” trong lành, mát mẻ.
Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy: Những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không phải do công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm. Đôi lúc thành công có được là nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp.
Đặc điểm của Chiến lược đại dương xanh
- Không cạnh tranh trong thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một thị trường mới, không có cạnh tranh.
- Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết.
- Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
- Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
- Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp.
Phương cách giúp các doanh nghiệp xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh
- Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành;
- Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể;
- Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng;
- Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng;
- Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức;
- Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ .
Viettel và chiến lược “Đại Dương Xanh”
Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tn” là 3%. Mặc dù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng Viettel chưa hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động. Khi ấy, ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình. Là “người đến sau”, Viettel đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn. Từ quan điểm nền tảng đó, Viettel đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng.
Viettel tự chọn cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ. Chính sách khá “mạo hiểm” của Viettel là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam.
Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước. Vào năm 2004, khi giá cước di động ở nước ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân. Từ nghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây. Với cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… Số lượng khách hàng của Viettel tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, Viettel đã tạo dựng cho riêng mình một “Đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng.
Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của Viettel lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng và lợi ích của xã hội nói chung. Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng.
Việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vì xã hội đã giúp cho Viettel nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam. Nói một cách không ngoa, rất có thể cách làm của Viettel lại trở thành một luận điểm bổ sung cho bài học kinh doanh của Chan Kim và Renée Mauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách nhiệm xã hội.
hành công của Iphone – nhìn từ góc độ chiến lược “Đại dương xanh”
Có rất nhiều nguyên nhân tạo nên sự nổi tiếng của Iphone – 1 chiếc điện thoại đã tạo nên sự đột phá trong thị trường điện thoại di động. Đó là một chiến lược PR, quảng cáo ấn tượng, hệ thống phân phối ổn định, một thương hiệu có tên tuổi.
Không nhằm vào sự trải nghiệm công nghệ cao, giá thành rẻ, hay định vị thị trường cố định. IPhone đưa ra một trải nghiệm hoàn toàn mới trong thế giới smartphone lúc đó. Người dùng Iphone có cảm giác về đẳng cấp, sự khác biệt, thích thú, cũng như sự “chiêu đãi” của Apple với những khách hàng của mình. PR rất mạnh, hướng tới khách hàng ít khi dùng Smartphone, giảm giá bán, thể hiện đẳng cấp… là những chiến lược mà Apple đã thành công khi phát triển Ipod và Mac.
Ta có thể thấy Iphone có những yếu tố rất tuyệt vời, tạo nên sự khác biệt hoàn toàn: Cấu hình tương đương với 1 máy tính để bàn cách đây 10 năm, ổ cứng 8-16GB. Thiết kế bắt mắt với màn hình rộng. Cảm ứng đa chạm đầu tiên giúp người dùng có thể giao tiếp nhẹ nhàng bằng ngón tay.
Tích hợp với các thiết bị ngoại vi (mặc dù rất ít): điều khiển, thiết bị ôtô. Và đặc biệt là trình duyệt web rất tiện lợi.
Ngoài ra, còn có yếu tố cảm xúc khi sử dụng Iphone: người sử dụng nó xứng đáng đứng ở một đẳng cấp khác trong xã hội – đó là lý do Iphone đưa ra những chiến lược PR nhiều hơn là những clip quảng cáo rầm rộ.
Đó chính là điểm mạnh của Iphone, làm lu mờ các điểm yếu của nó (Iphone 3G – hoạt động với tốc độ 2,5G), trong khi vẫn giữ được giá rất rẻ: dưới 200 hoặc 300 USD. Để có mức giá này, Iphone còn cần sử dụng phương pháp định giá chia nhỏ để bán: Apple thỏa thuận với nhà cung cấp để khách hàng bắt buộc phải đăng ký sử dụng dịch vụ viễn thông trong 2 năm – trong khi chi phí này ở Việt Nam gần như bằng 0. Như vậy, giá thành thực tế của Iphone có thể cao hơn nhiều cái giá 200USD mà Apple đưa ra.
Và với chiến lược đó, Iphone đã thành công, nổi lên trở thành chiếc điện thoại bán chạy nhất mọi thời đại: Sau 2 năm, Iphone đã chiếm lĩnh tới 17% thị trường Smartphone, thậm chí có lúc bán được hơn 1 triệu chiếc chỉ trong 1 ngày.
Giải pháp ứng dụng chiến lược đại dương xanh đối với các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập
Thế giới đang tiến dần tới một nền kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng cảm nhận rõ hơn về những thách thức và những cả những yếu kém của mình trên đại dương lớn. Các lớp sóng thị trường gia tăng ngày càng nhanh, mạnh. Trong khi đó, tư duy Đại dương xanh đã trở thành lối tư duy của kinh doanh trong thế kỷ XXI. Vì vậy, các doanh nghiệp cần xanh hóa tư duy chiến lược và khả năng hành động của tổ chức, theo một số gợi ý giải pháp như sau:
Một là, Đào tạo lại đội ngũ quản lý để nâng cao khả năng thống nhất tư duy theo hướng thị trường, xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao năng lực phối hợp hành động chiến lược của cả tổ chức; chuyển dần từ tư duy tổ chức “gia công”, thực hiện theo yêu cầu sang tổ chức tri thức, có khả năng sáng tạo ra giá trị cho khách hàng.
Hai là, Đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và cấp quản lý để tạo ra sự linh hoạt và tính hiệu quả, đồng thời tạo lập khả năng tư duy phối hợp sáng tạo; cũng như cơ hội đầu tư tài chính để nâng cao năng lực của tổ chức; bởi vì nếu số lượng quá đông tổ chức sẽ thiếu khả năng tài chính để đào tạo lại và khó tạo nên sự thay đổi trong tổ chức.
Ba là, Xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ để chia sẻ và phát triển tri thức nội bộ; từ đó, nâng cao khả năng phối hợp sáng tạo và khả năng hành động chiến lược của toàn tổ chức.
Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: Phần lớn các Chiến lược Đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Lúc đó, Đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau. Lúc này, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị.
Nguồn: tapchicongthuong
